作為人力資源部門的專業人士，Maria喜歡自己的工作。她對自己的職責了解的一清二楚，工作一直都很積極主動，任何事情都從來不需要別人催促或者提醒，她也為自己的工作成果感到驕傲。Maria的上司會定期跟進她的工作，看事情進展的如何，工作跟進已經成為她上司工作的一部分，所以一旦哪里出了問題，Maria和上司都能及時發現。

 

此時人力資源部的新總監Bill出現了，事情發生了變化。Bill是個完美主義者，他喜歡事無巨細一一過問。他認為要把事情做到最好，就需要親自過問部門中每個人的所有事情，包括像Maria在過去的十年中表現幾乎完美的員工。Bill的管理原則非常明確：作為上司，他不想為團隊成員所犯的錯誤負責。

 

Bill剛上任幾周，Maria就開始胃痙攣。又過了幾周，她一到下午就頭疼，她去看了大夫，沒有發現她有任何生理疾病。她的壓力越來越大，健康每況愈下，在工作中走神的時間越來越多，工作質量也開始下降。一段時間后，部門工作日志上開始有Maria的錯誤記錄，這對她來說簡直就是恥辱，這讓她的工作狀態變得更加糟糕，如此一來Bill對她的監管更加嚴格，Maria的工作狀態陷入了惡性循環中。

 

 

專家分析：

當人們為自己的工作負責時，他們會感到滿意，也會表現的更好。工作主動性將會直接影響到工作表現。如果人們相信自己對工作有更多的掌控權，那么不僅他們的感覺會更好，而且會做的更好。

 

為什么仍然有些管理者不愿意放棄對員工的監管？有些人是害怕放權，另一些人則是擔心一旦他們不那么認真的監督，員工就會犯錯。不過，如果你選對了人，對他們進行培訓，設定目標，那么他們的工作熱情就會高漲。

 

Bill這類的管理者在工作中很常見，他們在以下幾個維度的情商能力比較低。一、自我價值感低。主要體現在兩個方面：1）因為不能接受自己的不完美，所以也不能夠接受他人的不完美，團隊中的每個人只有達到“完美”的工作標準，來能體現他們的價值，否則他們的工作就沒有價值；2）他們希望通過檢查、過問、要求等“管理”行為，來強化管理者的身份和價值，如果不做這些事情，他們就找不到自己的存在感。二、同感低。他們認為所有人都與他們一樣，有著同樣的感受和需求，不能夠設身處地理解他人的思想訴求和情感訴求，更不能過以尊重他感受和需求的方式進行互動。

 

僅僅雇用一群頭腦聰明的人，把他們放在一起，就盼著能夠成功，這顯然是有問題的。具備相應的情商和社交商的人在管理自己和他人方面會更加出色。管理者要在自我認識、自我表達、人際、決策、壓力管理等情商領域有意識加以培養，在不斷提升個人領導力的同時提升團隊管理效能。